Comment réduire la distance entre les agents de terrain et la direction de services au sein d’une collectivité ? Cette semaine, la lettre de l’impact positif vous propose de découvrir une initiative de Haute-Corrèze Communauté. La collectivité a lancé une expérimentation en faisant intervenir une anthropologue auprès des agents des services Ordures Ménagères et Déchèterie. L’objectif ? Leur permettre de s’approprier la nouvelle organisation de travail. Mais aussi renforcer la cohésion ainsi que la motivation et le sens qu’ils portent à leur fonction.
Nous vous proposons une interview de Célia Escurat, directrice générale des services de Haute-Corrèze Communauté. En complément de son éclairage sur la démarche, l’anthropologue Stéphanie Douillard nous a précisé le contenu de l’expérimentation auprès des agents des services Ordures Ménagères et Déchèterie de la collectivité.
Dans quel contexte ce dispositif d’intervention d’une anthropologue auprès des agents de collectivité s’est-il mis en place ?
Célia Escurat : Nous étions dans un contexte post-fusion, qui a eu lieu en 2017. À peine avons nous réussi à sortir la tête de l’eau, en 2019-2020 que le COVID nous remet un coup de frein. Nous avons été en difficulté au niveau du pôle technique. Il est composé des services techniques et des ordures ménagères. Les élus ont voulu optimiser, rationaliser et diminuer le taux d’encadrement. Celui-ci a été divisé par deux. Nous nous retrouvions par exemple avec huit déchèteries sur un territoire immensément vaste et cinq équipes de collecte. De ce constat, les élus recrutent un chef de service et lui confie une mission d’organisation pour pallier les problématiques et les dysfonctionnements qui handicapaient la collectivité. Une fois le dialogue social effectué, le chef de service nous souligne une malorganisation et nous questionne à propos de la manière d’accompagner les 3 coordonnateurs en poste vers l’équilibre et l’appropriation de leur métier.
C’est là que vient l’idée de faire appel à une anthropologue ?
C.E. : En parallèle, j’ai rencontré une anthropologue récemment installée sur le territoire. L’idée d’organiser un rendez-vous entre le chef de services et l’anthropologue m’a paru évidente. J’ai imaginé que cela pourrait l’aider à dialoguer avec ses équipes. Mais aussi à construire du lien entre les équipes et les élus du territoire. Leur rencontre se déroule bien et plusieurs sessions de travail sont organisées. Puis ils se mettent d’accord sur une méthodologie qui donnera le jour à une séance plénière avec l’ensemble des équipes, soit une cinquantaine d’agents.
Cette séance s’est conduite sur un fil de questions posées aux agents : ce qu’ils aiment dans ce métier, ce qu’ils aiment moins, quelles tâches font-ils sans réelle appétence mais uniquement car elles doivent être accomplies…
Un échange s’est ouvert, le dialogue a permis aux agents d’exprimer leur perception des missions. L’anthropologue a pu identifier l’aspect sensible et émotionnel de ce qu’ils vivaient au quotidien.
Un tel schéma de pensée est assez rare au sein des collectivités et des services territoriaux. D’où vous est venue cette volonté de le mettre en œuvre ?
C.E. : Selon moi, dans le monde du travail, il est important de faire fonctionner tous les types d’intelligence. Il en existe quatre : l’intelligence mentale, corporelle, émotionnelle et spirituelle. J’essaye tout doucement d’incorporer les émotions dans le monde du travail. Cela ne fonctionne pas sur tous les secteurs d’activité, mais sur celui-ci les résultats ont vite été probants. De quoi surprendre positivement l’élu référent, et même le chef de service qui n’étaient pas convaincus d’emblée.
Qu’est-ce qui vous a mené jusqu’à cette réflexion ?
C.E. : Au fond, cette idée m’est venue d’un besoin de réconciliation et de dialogue pour des agents souvent dans la provocation et ayant le verbe haut. Je me suis dit qu’il fallait que les chefs de service les écoutent, avec leur tête, mais désormais aussi avec leur cœur.
Pourquoi avez-vous choisi une anthropologue ? Pourquoi celle-ci ? Et, finalement, quel était son rôle lors des sessions d’échange avec les agents ?
C.E. : C’est en premier lieu le côté ressource locale. L’anthropologue venait de s’installer sur le territoire. Cela rejoignait notre volonté de diversifier les cartes et de tester son point de vue. Pourquoi l’anthropologie ? Car cette discipline part de la base : l’homme. On y englobe l’histoire, la terre, le passé. Tandis que la psychologie est très connotée et n’aurait peut-être pas embarqué nos agents de service. Le caractère inhabituel de la collaboration avec une anthropologue m’a aussi attiré vers cette décision. En plus, son approche basée sur la sensibilité et l’inconscient collectif, m’a vraiment convaincue. L’anthropologue a créé des ateliers de dialogue très ponctuels lors desquels elle agissait en médiatrice de parole et en vectrice d’émotions des agents. Il y en a eu trois en tout : un avec les équipes dédiées aux ordures ménagères, un avec le personnel de déchèteries, une séance plénière avec l’ensemble.
Quelles étaient vos attentes concrètes lors du lancement de ce dispositif ?
C.E. : L’objectif premier était de présenter la nouvelle organisation aux équipes du service. Pour ce faire, le sous-objectif était d’organiser un espace de dialogue pour élaborer un plan d’actions à partir des attentes et envies exprimées par les agents. Par exemple, avant l’expérience, les agents venaient confier au chef de service leurs doléances du quotidien, comme les comportements inappropriés des usagers. Avec les séances de dialogue, les agents ont commencé à se livrer au-delà de la description des faits, en ajoutant des éléments d’émotions : “Lorsque cet usager nous amène son sac éventré tous les jours, nous nous sentons méprisés, maltraités.” Le chef de service peut ainsi prendre en compte le point de vue sincère des agents dans sa façon de gérer le problème.
Aviez-vous déjà expérimenté ce dispositif de travail sur l’intelligence émotionnelle dans d’autres services ?
C.E. : Dans les autres services nous travaillions avec une coach et psychologue spécialisée en Gestalt thérapie. Elle effectue des formations en management et intervient aussi auprès de nos équipes lorsqu’il y a des difficultés de dialogue par exemple. Avec les services d’ordures ménagères et de déchèteries, j’ai pensé que l’anthropologue que j’avais rencontré entre-temps : une personne forte, cadrée et encadrante, conviendrait mieux au dialogue avec ces agents. Elle a donc accompagné le chef de service lors de sa présentation de la nouvelle organisation de travail.
Comment avez-vous concrétisé le deuxième objectif de l’opération : créer un espace de dialogue au sein des services ordures ménagères et déchèteries ?
C.E. : Nous avons introduit le concept de vote sans candidat pour élire deux coordonnateurs d’équipe. Les agents ont voté pour le collègue qui, selon eux, allait le mieux assumé les fonctions de chef d’équipe sans que quiconque ne se soit présenté. Ce processus, sur lequel nous avions été transparents avec les équipes, ne débouchait en aucun cas sur un vote décisionnaire mais bien sur un moyen de recueillir l’avis du collectif. Sur le poste de coordonnateur ordures ménagères – collecte, le collègue qui avait été plébiscité a ensuite décidé de ne pas déposer sa candidature officielle.
En revanche, son statut et son attitude ont radicalement changé. Après cette expérience, il s’est impliqué dans la création de lien, dans le dialogue entre les équipes, dans l’expression des problèmes rencontrés.
Nous avons, par exemple, vu plus d’agents du service présents aux vœux municipaux alors même qu’ils ne s’y présentaient pas habituellement en nombre. Dans un mouvement collectif, nous avions quatre ou cinq agents des services Ordures Ménagères et Déchèteries qui ont pris part au repas de Noël, alors que nous n’en voyions aucun avant. Cette fracture entre agents de terrain et membres de bureaux, qui était sans cesse renvoyée, est en train de se combler petit à petit. C’est le résultat que je retiens de ce dispositif.
Quels sont les résultats tangibles de cette démarche et des ateliers avec l’anthropologue ?
C.E. : Les agents et le chef de service ont co-construit un rapport d’actions de quatre pages. Plus d’une quarantaine d’actions ont été ciblées par les agents au fil des ateliers de travail. Ce rapport a ensuite été présenté au vice-président de la Haute-Corrèze chargé de la gestion des déchets.
Comment s’est manifesté le retour des agents de service vis-à-vis de l’anthropologue et des moments qu’ils avaient passés avec ?
C.E. : De manière très positive. A la suite du repas de Noël, un agent m’a loué “la douceur” de l’anthropologue, que j’avais justement choisie pour son côté cadré et solide. Un autre m’a confié vouloir l’épouser. Que du positif.
En marge des résultats observés, des retours recueillis, du processus mené, quels conseils donneriez-vous à des collectivités qui souhaiteraient mettre en place un système similaire ?
C.E. : Le conseil que je peux donner est d’être audacieux. Foncer. Ne pas avoir de doutes sur l’intérêt de ce genre d’actions. C’est du temps et de l’argent, mais les résultats sont à la hauteur des espérances et des moyens investis.
Plus profondément, on traite par ce biais des questions d’absentéisme, d’implication au travail, de qualité générale du service. Les problèmes identifiés sont réglés de concert par les agents, les chefs de service et les directeurs généraux.
Ces agents ont beaucoup de choses à nous et il est parfois difficile de les entendre. Il faut donc prendre le temps de les écouter et, si possible, avec le cœur. En revanche, cela fait appel à des capacités spécifiques : d’où la nécessité de faire appel à des spécialistes en la matière.
Quels sont les autres projets ou actions prévues par votre collectivité en rapport avec l’intelligence émotionnelle des agents ?
C.E. : Nous en avons plusieurs en cours. Une charte du manager est élaborée, nous avons produit une évaluation à 360° dans ce cadre-là. Nous avons aussi cette coach en Gestalt thérapie qui accompagne nos managers. Le président, le DGA et moi-même allons faire une collecte cet automne avec les agents, c’était l’une des demandes de leur plan d’action.
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Afin de compléter la vision de Célia Escurat, nous avons demandé quelques détails sur la méthode des ateliers à Stéphanie Douillard, anthropologue sociale mobilisée auprès des agents de collecte et déchèterie de Haute-Corrèze.
Quelles missions et ateliers avez-vous menés auprès des agents de collecte des déchets et de déchèterie de la Haute-Corrèze ?
Stéphanie Douillard : J’ai d’abord recueilli des informations auprès de Guillaume Bellessort, le chef de service, afin de comprendre l’écosystème dans son entièreté et de bien cerner la position des équipes d’agents de collecte et de déchèterie. Une fois ce terrain de jeu défini, je mets en place des outils qui serviront les objectifs fixés.
Nous avons effectué plusieurs séances avec les agents. Un temps de cohésion, lors duquel les agents ont participé à un atelier de connaissance de soi. Le but était de faire ressortir les points forts de chacun pour montrer que nous sommes tous différents. Même si nos fiches de poste sont identiques, nous les incarnons différemment en fonction de nos valeurs et de nos sensibilités.
Il y a ensuite eu la séance primordiale de co-création d’une nouvelle organisation de travail. Comme le service avait un nouveau centre de travail, le grand enjeu était l’appropriation de ce nouveau lieu par les agents. Nous avons alors évacué les doutes pratiques comme, par exemple, le surplus de route à faire. Puis, l’idée était de dérouler tous les éléments positifs que chaque agent voyait dans cette nouvelle organisation.
Le chef de service avait défini les grandes lignes de la nouvelle organisation globale. Une fois le grand cadre exposé, les agents ont eu du terrain libre pour co-créer leurs manières concrètes de travailler ensemble et de répondre aux objectifs globaux.
Nous avons mené des ateliers actifs et opérationnels, sans rentrer dans une logique descendante. Pour ce faire, nous avons libéré la parole avec le “jeu du hérisson” : les agents expriment ce qui pique et ce qui gratte dans la situation actuelle, et ce, toujours sans jugement. L’idée est de travailler sur soi au sein d’une équipe, afin de fluidifier les relations. Cet atelier a bien marché puisque des propositions de solutions concrètes en ont émanées.
Autre atelier, plus original dans les collectivités : nous avons procédé à un vote sans candidat. Il était recherché un représentant pour l’équipe “ordures ménagères” et un pour l’équipe “déchèterie”. L’idée de ce format est que les pairs nomment deux personnes qu’ils voient occuper les postes à responsabilité. Nous sommes ici clairement sur les principes d’appropriation par les agents, et de crédibilité qu’on porte à un représentant. Comme souvent lors de ces votes sans candidat, les personnes ont été nommées de manière quasiment unanime. La reconnaissance du responsable en devient complètement naturelle.
Quels étaient les grands objectifs de votre intervention ?
S.D. : Le principal objectif était d’amener les agents à être plus engagés dans leurs missions, à être plus soudés en tant qu’équipe. Le tout dans le cadre de la réorganisation du service. Le but est de proposer aux agents des moments de travail conviviaux. Nous sommes sur la base de jeux ludiques et de co-construction. Il y a vraiment des éléments concrets qui sont égrenés : la connaissance de soi et les agents font bien le lien avec leur vie personnelle et professionnelle. De quoi repartir avec du matériau pour eux.
Quel bilan tirez-vous de ces ateliers ?
S.D. : Ce que j’observe, ce sont des agents bien plus engagés. C’est comme si cette expérimentation avait adouci la pyramide organisationnelle, sans non plus écraser la hiérarchie pour passer en transversale. En tout cas, on tend à responsabiliser les personnes à chaque étage. Cela amène plus de fluidité. Et, surtout, cela redonne du sens au travail. On sort de l’hyperspécialisation de chaque poste où l’agent ne voit que sa fonction et ses missions sans voir ce qui se passe chez les agents voisins. Ici, le regard devient global où l’on est capable d’inscrire son propre travail au sein d’un système. De quoi redonner davantage de sens et de motivation.
Ces données ont été mesurées puisque nous avons échangé avec le chef de service 3 mois après l’opération. Les conclusions nous conduisent d’ailleurs à une nouvelle intervention de ce type un an après la première.
Justement, quelles observations avez-vous faites de l’évolution des comportements des agents ?
S.D. : L’évolution comportementale se caractérise simplement par la grande diminution de la défiance. Lorsque je suis arrivée dans la salle le jour du premier atelier avec les agents de collecte, ils exprimaient leur réticence à participer, leur désintérêt envers les enjeux de ces ateliers.
Un peu plus tard dans l’expérimentation, certains élus sont venus entendre les demandes des agents. L’ambiance a bien changé, et la pensée des agents autour de ces moments de rencontre et d’échange aussi.
Avant nos ateliers, la plupart voyaient le travail comme le travail. Soit tout sauf un moment convivial. Or, ils sont désormais bien plus alignés et sont ouverts aux moments conviviaux : le café ensemble avant de partir en tournée le matin, des temps de grillades le midi.
Quels retours directs avez-vous eus de la part des agents à propos de cette opération ?
S.D. : Ils étaient surpris par la teneur de l’expérimentation. Certains m’ont même présenté leurs excuses, me disant qu’ils avaient été dans la provocation au départ… Célia Escurat m’a confié que les agents redemandent des sessions comme celles-ci. Car c’était, selon eux, la première fois qu’on les écoutait et qu’ils avaient “voix au chapitre”. Nous étions loin du fonctionnement descendant, mais bien dans une liberté de définir la façon de remplir les objectifs du service.
Quel intérêt prêtez-vous aux collectivités à travailler avec votre profil de métier ?
S.D. : Selon moi, la grande richesse réside dans le regard à la fois complet et systémique, mais aussi décalé, sur sa propre organisation. Cela permet de faire ce “pas élégant” de côté pour ne plus voir le sujet social auquel on appartient de la même manière que lorsqu’on est quotidiennement en son sein. En plus de cela, l’anthropologie sociale apporte un filtre prospectif vis-à-vis de l’évolution de la société qui montre l’émergence de nouvelles organisations humaines. Tout cela est intéressant pour prendre du recul sur chaque sujet au sein de son organisation.
Ce genre d’expérimentation et d’ateliers peut-il s’appliquer à tous les types d’organisation et tous les types de métiers ?
S.D. : Oui, complètement. Je fais peut-être de la provocation en disant cela, mais quand on travaille de cette manière avec des agents qui embauchent la nuit et collectent les ordures ménagères, on est presque aux antipodes du matériau anthropologique. Or, on est totalement dans le sujet. J’ai aussi travaillé avec des routiers, des chefs d’entreprises, des élus. Tous les métiers peuvent bénéficier de ce type d’intervention, et cela dépend aussi de la raison pour laquelle on me sollicite. Parfois, je viens pour des conflits dans une équipe, parfois c’est l’élu ou le dirigeant qui a besoin d’un regard décalé et différent pour répondre à un enjeu fort.
Si vous deviez mener à nouveau cette expérimentation de zéro, y a-t-il des éléments que vous aborderiez différemment ?
S.D. : Oui. J’ai d’abord eu besoin de faire mes preuves sur ce service pour avoir un dialogue entier avec les élus de Haute-Corrèze. Ils ont vite compris la puissance des outils et du processus, donc cela n’a pas été un grand frein.
Je communiquerais mieux sur les dates des ateliers-clés afin que tous les agents – en tout cas plus – soient présents. Certains étaient retenus par des aléas de la vie, comme un enfant malade, des vacances, etc. Or, d’autres agents avaient une autre formation pour utiliser un engin le même jour que notre atelier. Si nous avions réussi à accorder les plannings, à se rencontrer et discuter en amont de cette opération, l’adhésion aurait été un peu plus forte dès le départ.
Je sais d’ailleurs qu’ils seront plus nombreux lors des prochaines séances qu’on effectuera en fin d’année 2023.
Cette première expérimentation avec les agents du service déchets découle-t-elle sur d’autres projets à mener avec la collectivité de Haute-Corrèze ?
S.D. : Nous avons déjà réalisé d’autres micro-projets. Nous avons animé des séminaires de réflexion sur les défis fixés pour la collectivité. Nous avons aussi travaillé avec les cadres à l’optimisation de l’organisation pour que celle-ci serve au mieux le projet du territoire.
Nous sommes maintenant en train de lancer un outil de cueillette anthropologique auprès des usagers et des habitants sur l’eau et les enjeux qu’elle représente. Cela consiste à recueillir des informations de manière plus subtile, en se basant davantage sur la perception émotionnelle que ne peut le faire un questionnaire sociologique de base. L’idée est de connaître le rapport à l’eau des habitants du territoire : leurs peurs, leurs manques, leurs perceptions, leurs usages. Nous faisons vivre des parcours aux usagers pour qu’ils établissent le rapport qu’ils ont à l’eau, le tout sans leur poser directement les questions. Les parcours servent à casser les biais cognitifs créés par l’environnement dans lequel nous baignons. Les gens s’extraient ainsi de la conscience collective. En décrivant leurs pratiques profondes du quotidien, ils font vraiment ressortir leurs “habitus” vis-à-vis du sujet concerné.
Propos recueillis par Margaux Amice et par Valentin Nonorgue.